Depuis l’été 2020, le Big Quit américain fait parler de lui à travers le monde et inquiète de plus en plus les entreprises. Si aux Etats-Unis le mouvement est avant tout social et touche davantage les classes populaires qui revendiquent de meilleures conditions de travail, en France, il est avant tout politique et traduit l’affirmation d’un engagement écologique de la part des CSP+. Ainsi, on compte 47 millions d’actifs américains qui ont quitté leur emploi en 2021. En France, le ministère du Travail dénombre 520 000 démissions au premier trimestre 2022, inédit depuis 2008.

A ceci s’ajoute, depuis la crise sanitaire, un contexte de fortes tensions sur les recrutements dans de nombreux secteurs tels que l’hôtellerie-restauration, les transports, ou encore le bâtiment. En 2022, c’est entre 170 000 et 300 000 offres d’emplois qui ne sont toujours pas pourvues.

En somme, on assiste à un véritable renversement du rapport de force entre des employeurs qui peinent à la fois à recruter et à conserver leurs talents et les collaborateurs/candidats de plus en plus exigeants qui n’hésitent pas à revendiquer leurs attentes. Quelles sont-elles ? De quels leviers disposent les entreprises ? Comment recruter les talents, les fidéliser et nourrir l’engagement des collaborateurs dans le temps long ?

I. Développer une culture managériale porteuse de sens afin de remotiver en interne

Le quiet quitting ou la « démission silencieuse » semble se répandre progressivement en France. Le mouvement, né sur le réseau social Tik Tok, consiste à ne réaliser que les tâches indiquées dans la fiche de poste du salarié, celles pour lesquelles il estime être payé. En adoptant cette attitude désengagée, les collaborateurs soulignent l’importance qu’ils portent à leurs conditions de travail et à leur bien-être.

Développer les postures de manager-leader et de manager-coach pour porter davantage le sens de l’activité, instaurer une culture systématique du feedback, penser les parcours de carrières pour permettre à chacun d’évoluer au sein de son organisation… sont autant de leviers au service de la motivation des collaborateurs.

II. Accorder sa politique de rémunération aux attentes des salariés et aux réalités du marché

À l’exception de l’année 2020 marquée par la crise sanitaire, la compilation et la synthèse d’études sur les facteurs d’attractivité des candidats réalisée par ARTHUR HUNT CONSULTING place la rémunération comme premier levier de motivation des salariés.

Notons aussi qu’en 2022, l’absence d’augmentation est la première cause de démission des salariés en France. Plus que jamais, dans un marché de l’emploi hyperconcurrentiel, les entreprises les plus attractives semblent être celles qui proposent les meilleurs salaires.

III. Repenser l’organisation du travail pour adresser la question de l’équilibre des temps de vie

La crise sanitaire a contribué à accélérer la transformation en profondeur des modes de travail. Le télétravail est devenu une norme : il ne s’agit plus d’indiquer dans les offres d’emploi si le télétravail est possible ou non mais de préciser le nombre de jours accordés et la possibilité de les choisir. De fait, le rapport d’information n° 759 du Sénat publié en juillet 2021 et intitulé « Évolution des modes de travail, défis managériaux : comment accompagner entreprises et travailleurs ? » nous apprend que 86 % des travailleurs souhaitent pouvoir continuer à bénéficier du télétravail au sortir de la crise.

Autre tendance dans les nouvelles organisations du travail : la semaine de 4 jours. Expérimentée de 2015 à 1019 en Islande, elle fait l’objet d’une expérimentation depuis le début de l’année 2022 en Espagne et de juin à décembre au Royaume-Unis. La Belgique quant à elle a sauté le pas le 7 octobre dernier en permettant aux travailleurs belges qui le souhaitent de travailler 4 jours par semaine sur une durée quotidienne de 9h30 de travail.

Soulignons toutefois que si ces nouveaux modes d’organisations du travail s’adaptent facilement à des populations CSP+ du secteur tertiaire, leur application à des activités des secteurs primaires et secondaires semble plus complexe, en particulier si l’on souhaite veiller à un principe d’équité entre les collaborateurs.

IV. Intégrer de façon systématique la RSE à la stratégie globale des organisations

Les travailleurs, quel que soit leur âge, sont de plus en plus sensibles au sens de leur emploi, à la mission de leur entreprise et à leur impact sur la société. Aussi, en 2022, on compte plus de 33 000 étudiants signataires du manifeste pour un réveil écologique ; un chiffre multiplié par trois en deux ans. Les jeunes diplômés ne veulent plus travailler pour des entreprises dont l’activité contribue à l’accélération du changement climatique et/ou à l’épuisement des ressources.

À l’image des étudiants d’AgroParisTech qui avaient déclaré en avril 2022 : « Nous ne croyons ni au développement durable, ni à la croissance verte, ni à la transition écologique, une expression qui sous-entend que la société pourra devenir soutenable sans qu’on se débarrasse de l’ordre social dominant. »

La tendance à la Grande Désertion vient amplifier la pénurie des talents rencontrée par les recruteurs. Les jeunes générations, les talents de demain, bifurquent avant même de se confronter au monde du travail, persuadés que leur engagement écologique est incompatible avec celui-ci.

Ainsi, plus que jamais, les organisations doivent devenir des espaces de résonnance pour les aspirations de leurs parties prenantes (collaborateurs, clients…). Elles ne peuvent plus seulement dire et faire ce que l’on attend d’elles mais doivent conduire des actions à fort impact, cohérentes avec leur identité et les valeurs individuelles et collectives de celles et ceux qui les font vivre.

Par ailleurs, soulignons que définir une stratégie RSE n’est pas un simple vernis au service de l’attractivité. En effet, l’étude RSE et compétitivité de France Stratégie nous apprend que les entreprises qui mettent en place une stratégie RSE augmentent en moyenne de 13% leur performance globale.