Lors du petit déjeuner Arthur Hunt Transition à Strasbourg, organisé en mars 2025  en partenariat avec l’ANDRH Alsace Strasbourg et l’ADIRA, nous avons eu le plaisir d’échanger sur la démocratie en entreprise.

L’étude réalisée avec l’Institut Bona fidé a particulièrement résonné avec l’intervention de Marc Kugler, directeur général de l’ÉS, qui a partagé son expérience sur la transformation de son entreprise en « entreprise à mission ».

Marc Kugler a souligné l’importance de la co-construction avec les salariés, les organisations syndicales et les parties prenantes externes, autour de valeurs et d’engagements communs. Grâce à un processus délibératif approfondi, ÉS est devenue une entreprise à mission, s’engageant pour le territoire alsacien et la transition écologique.

Chez Arthur Hunt, nous sommes convaincus que la consultation et la délibération sont des valeurs clés pour le management et la performance des entreprises. Nous continuerons à promouvoir ces principes dans nos accompagnements.

C’est plus en accordant de la valeur à ses salariés, à leur autonomie et leur travail qu’en participant aux controverses du débat public qu’une entreprise peut agir pour la démocratie, plaide Axel Parkhouse, président du Groupe Arthur Hunt.

« L’organisation de référendums internes est plébiscitée par plus de 90 % des salariés. »

À mesure que la démocratie se fragilise, les entreprises sont soumises à l’injonction de prendre position sur des enjeux de société. Face à la délégitimation des acteurs institutionnels, la tentation de leur engagement grandit… avec un risque grandissant de backlash, dans un contexte où les espaces consensuels de communication se réduisent.

Et si finalement c’était d’abord à l’intérieur des entreprises que se jouait la question démocratique ? L’étude que nous avons menée chez Arthur Hunt incite à approfondir cette conviction : c’est plus en travaillant sur la qualité du travail que les entreprises soutiendront notre démocratie qu’en rentrant dans les controverses du débat public. Au-delà des slogans politiques sur la « valeur travail », c’est la valeur du travail qu’il nous faut promouvoir.

Polarisation des salariés

52 % des salariés français considèrent que les entreprises ne doivent pas prendre position sur les sujets de société et 57 % que celles qui ont appelé au front républicain en juin dernier « ne sont pas dans leur rôle », soit une majorité absolue pour appeler l’entreprise à la neutralité. Non sans quelques clivages : les jeunes et les électeurs de gauche plébiscitent l’engagement des entreprises quand les actifs plus âgés, les électeurs de droite et d’extrême droite y sont hostiles.

L’entreprise n’échappe pas à des espaces conversationnels gagnés par la fièvre de la polarisation. L’actualité nous en offre un exemple tout récent avec les critiques émises par les admirateurs de Jaguar, à la suite d’une campagne jugée trop « woke ». Le rôle d’acteur public est pavé d’embûches pour les entreprises. Ce qui ne signifie pas pour autant qu’elles n’ont pas les moyens de soutenir la démocratie. Notamment en se… démocratisant.

Accorder de la valeur aux salariés

Pourquoi démocratiser l’entreprise ? Les travaux du philosophe John Dewey ont montré l’importance du travail dans la socialisation politique d’un individu. C’est en cela que l’entreprise a une responsabilité fondamentale. Oui, une entreprise qui accorde de la valeur au travail, de la considération à ses salariés, qui promeut leur autonomie, leur formation et leur promotion interne, qui respecte le droit à la critique, crée des salariés-citoyens bien plus attachés à la démocratie que celle qui fait l’inverse, et qui nourrit du ressentiment et de la défiance. 61 % des Français qui se déclarent « pas du tout satisfaits » de leur vie ont voté RN au premier tour des élections législatives, pour 15 % seulement de ceux en étant « très satisfaits ».

L’économiste Thomas Coutrot, dans son étude « Le bras long du travail », a mis en évidence le lien entre le degré d’autonomie au travail, capacité d’expression des salariés sur leur lieu travail et comportements électoraux. Toutes choses égales par ailleurs, à niveau de diplôme, âge, équivalents, l’absence d’autonomie au travail renforce nettement l’abstention aux élections, quand la possibilité de s’exprimer sur son lieu de travail oriente le vote des salariés vers les candidats du centre ou de gauche alors que les horaires décalés et la pénibilité conduisent plutôt au vote RN. Dit autrement, être attentif dans les entreprises à la valeur du travail, écouter les salariés, leur donner du pouvoir d’agir a un effet positif sur la santé démocratique du pays !

Une entreprise qui accorde de la valeur au travail, de la considération à ses salariés et qui promeut leur autonomie crée des salariés-citoyens bien plus attachés à la démocratie que celle qui fait l’inverse.

Référendums internes

Comment démocratiser ? Les entreprises doivent répondre aujourd’hui, comme le politique d’ailleurs, à une demande de démocratie directe. La crise de la représentativité affecte le salarié en entreprise autant que le citoyen en République. C’est donc sans surprise que l’organisation de référendums internes est plébiscitée par plus de 90 % des salariés. C’est avant tout sur le quotidien, le temps et d’organisation du travail qu’ils souhaitent être consultés, bien plus que sur des questions financières ou stratégiques. Ils veulent être écoutés, entendus mais pas patrons à la place du patron !

La démocratie d’entreprise doit aussi mieux répondre aux demandes d’égalité et de plus grande mobilité sociale et professionnelle, grâce à la formation. La question des inégalités d’autonomie, notamment celles induites par la diffusion du télétravail est un des défis majeurs devant nous. Si la démocratie et le refus du populisme sont leurs combats, alors la feuille de route est claire. Plutôt que parler en dehors, les entreprises doivent agir en interne.

Axel Parkhouse, Président du Groupe Arthur Hunt

Une étude exclusive Bona fidé / Arthur Hunt

Partout dans le monde, les démocraties font face à de multiples défis : crise de la représentativité, abstention aux élections, défiance vis-à-vis des institutions et polarisation des espaces conversationnels en sont les symptômes les plus visibles. Les opinions publiques sont de plus en plus concernées par le devenir de la vie démocratique dans la Cité. Il en est de même pour la vie en entreprise. Le salarié, quand il franchit la porte de son entreprise, n’en reste pas moins un citoyen inquiet par la crise démocratique en République. L’entreprise est elle-même une «petite République », diront certains. Si la démocratisation de l’entreprise ne fait plus débat, reste à connaître quelles sont les représentations des salariés sur la forme que l’entreprise démocratique doit prendre. Comment la mettre en oeuvre? Sur quels sujets? C’est à ces interrogations que cette enquête apporte des éclairages inédits et est autant d’éléments à disposition des DRH et des dirigeants pour faire face aux mutations à venir.

Démocratisation de l’entreprise :
écoute et consultation bien plus que prise du pouvoir !

La démocratie sociale et la démocratie économique font l’objet d’une large littérature scientifique et de nombreuses documentations empirique. Des sociétés coopératives et participatives (Scop) créées en 1915 en France au employee stick ownership (Esop) aux États-Unis en 1974, certaines entreprises ont fait de la démocratie la base de leur modèle organisationnel. Pour le reste des autres structures du champ de l’entreprise, l’attente demeure : 76 % des salariés français du privé estiment que l’entreprise devrait être plus démocratique (ce qui ne signifie pas qu’elle ne l’est déjà pas un peu, nous y reviendrons), une demande qui transcende les catégories de salariés et la taille de l’entreprise. En miroir quasi parfait des attentes citoyennes, cette demande « salariale » se construit prioritairement autour d’attentes de démocratie directe, via des référendums et des consultations régulières, sur les sujets du quotidien du travail bien plus que sur les questions stratégiques. En résumé, les salariés français souhaitent bien plus être considérés et écoutés que d’être patrons à la place du patron !

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Ce vendredi 13 octobre s’est tenu le petit-déjeuner organisé par Arthur Hunt Transition en partenariat avec Groupe IFOP et Bona Fide pour la restitution de l’enquête exclusive sur la thématique : « En 2030 le nouveau visage de l’entreprise : Regards croisés jeunes diplômés et cadres dirigeants. »

1h30 de débat riche et interactif présenté par Jérôme Fourquet, Directeur du Département Opinion et Stratégies GROUPE IFOP, Jasmine Manet de Youth Forever et Matthieu Quiret, Chef de service entreprises Les Echos à près de 70 dirigeants au sein du Cercle de l’Union Interalliée.

Télétravail, semaine de 4 jours, CDI : pourquoi le travail va radicalement changer

Article de Matthieu Quiret, Les Echos, 16 octobre 2023

Deux enquêtes révèlent que les jeunes diplômés se radicalisent dans leur rapport au travail en entreprise. Mais, surprise, ils inspirent maintenant les générations précédentes et même les patrons. Seule une catégorie d’employés est nettement moins enthousiaste…

Il va y avoir du remue-ménage ces prochaines années à tous les étages de l’entreprise ! Des jeunes qui veulent renverser la table des habitudes de travail, des dirigeants qui disent chiche et des managers intermédiaires tétanisés par l’ampleur des chantiers de transformation.

C’est la perspective détonante qu’esquissent deux études que se sont procurés « Les Echos ». Un sondage réalisé par l’institut Bona Fidé auprès de 470 jeunes diplômés d’école de commerce et d’ingénieur confirme avec force un rapport au travail décomplexé. Ces sondés de moins de 35 ans torpillent tout ce qui faisait l’employé modèle, dévoué à son entreprise.

La fin de la « gagne » ?

L’entreprise ne fait envie qu’à la moitié d’entre eux… 67 % comptent gagner moins d’argent mais avoir plus de temps libre. Même ceux issus d’école de commerce tournent le dos à 53 % au modèle classique de la « gagne », de quoi faire pâlir la génération Tapie. 50 % envisagent un parcours professionnel hors du salariat permanent, 18 % rêvant de travailler en indépendant, dans une association ou pour sa propre structure. Ils préfèrent à 92 % « réussir leur vie personnelle en conciliant au mieux vie personnelle et vie professionnelle » quand 7 % avancent pour priorité « avoir une belle carrière ».

Cela ressemble désormais à un poncif mais la quête de sens de la nouvelle génération reste omniprésente dans leurs réponses. Il y a un an, des étudiants d’établissements prestigieux avaient mis en scène leur refus de travailler pour des grands groupes comme TotalEnergies jugés pas assez engagés dans la transition énergétique et environnementale.

Pas de déni

L’enquête révèle que 83 % des sondés comprennent la démarche. Trois quarts des jeunes diplômés jugent souhaitables le renforcement des indicateurs extra-financiers, l’extension du télétravail, le passage à la semaine de 4 jours et l’essor du management de transition. Les DRH ne vont pas chômer et l’ampleur des chantiers de transformation a de quoi leur donner des sueurs froides.

Les DRH trouveront toutefois un peu de réconfort dans une autre étude réalisée par l’Ifop pour Arthur Hunt auprès de 200 cadres dirigeants (patrons, directeurs généraux, etc.) et 300 managers intermédiaires. Elle montre que toutes les évolutions appelées par les jeunes sont en fait soutenues par les dirigeants des entreprises.
Loin du déni, ils admettent à 87 % que le travail a perdu sa place centrale dans les nouvelles générations et 82 % s’attendent à ce que le changement de rapport au travail des jeunes ait un fort impact sur leur entreprise. 78 % de l’encadrement estime que le télétravail sera plus pratiqué en 2030 que maintenant et quasi la même proportion espère cette évolution, surprenant alors qu’en privé les patrons ne se font pas prier pour critiquer le travail à domicile.

Plus révélateur encore, 70 % jugent probable que leur entreprise sera passée à la semaine des 4 jours et 72 % la souhaitent. Pour Samuel Jequier, directeur général adjoint de Bona Fidé, ces déclarations ne sont pas exemptes de posture « politiquement correcte », mais elles montrent aussi que les entreprises réalisent qu’elles vont devoir bouger. « Nous avons été stupéfaits par ce résultat avec une très forte anticipation des enjeux par les ‘gradés’, et même de l’enthousiasme, et ce dans un horizon rapproché » n’en revient pas non plus Jérôme Fourquet, directeur du département Opinion et stratégies d’entreprise à l’Ifop.

Les cadres intermédiaires dans la seringue

Ce joli consensus interrelationnel n’est toutefois pas partagé unanimement par toute l’entreprise car une catégorie s’attend à faire les frais de ces mutations : le management intermédiaire. Ils sont beaucoup moins enthousiasmés par l’essor du télétravail, des indicateurs extra-financiers, le passage à la semaine de 4 jours, le recours à des indépendants, d’environ 15 points de moins que leurs grands chefs.

Une méfiance qui était déjà apparue dans le sillage des confinements et du développement du télétravail, ces fonctions tampons se plaignant de la surcharge imposée par la plus forte souplesse requise par ces modes d’organisation.

Jasmine Manet appartient justement à cette génération Z des moins de 27 ans. Diplômée d’HEC depuis trois ans, elle dirige maintenant l’association Youth Forever, qui cherche à faire le lien entre la jeunesse et l’entreprise. Elle-même est surprise par l’ampleur des chiffres. « D’un côté, ces résultats montrent une certaine maturité, un rapport plus sain au travail des jeunes diplômés et une volonté des dirigeants de transformer leurs entreprises. Mais de l’autre, ils me font peur, avoue-t-elle. Car si les relations deviennent à ce point individuelles, comment allons-nous parvenir à réussir ensemble les transitions environnementales ? »

La difficulté de gérer les jeunes diplômés fait les choux gras des discussions entre managers, souvent décontenancés par leur indifférence à l’autorité. Une DRH d’un groupe français estime même que comme toute une génération de jeunes embauchés n’ont pas connu les conditions de travail pré-Covid, « il va falloir que les aînés remettent du cadre dans les années à venir ». Des réactions plus tranchées apparaissent comme cette directrice médicale d’un grand laboratoire pharmaceutique en France qui explique ne plus vouloir embaucher que des seniors de plus de 55 ans dans ses équipes, lassée des exigences à sens uniques des plus jeunes.