Augmentation des prix des engrais azotés de +31 % en un an. 6,8 millions de tonnes de pénurie d’ammoniac annoncée d’ici 2029. 50 % de la production alimentaire mondiale qui dépend des engrais minéraux. Le marché des engrais, longtemps resté dans l’ombre des grands équilibres géopolitiques, s’impose aujourd’hui comme l’un des enjeux stratégiques majeurs de la décennie. Arthur Hunt Strategy publie une nouvelle étude qui décrypte les tensions structurelles de ce marché et les recompositions à l’œuvre.

Un marché sous tension chronique

Le constat est sans appel : la demande en engrais ne cesse de croître, portée par la croissance démographique mondiale (près de 9,7 milliards d’habitants attendus en 2050), la dégradation des sols, l’évolution des régimes alimentaires et l’émergence de nouveaux usages industriels — batteries lithium-fer-phosphate en tête.
Face à cette demande, l’offre reste rigide : les unités de production d’ammoniac ou d’urée nécessitent entre 4 et 7 ans de développement et des investissements de plusieurs milliards de dollars. Résultat : un déficit d’ammoniac estimé à 6,8 Mt par an d’ici 2029 (hors Chine).

 La géopolitique s’invite à la table

La crise déclenchée au Moyen-Orient fin février 2026 a brutalement rappelé la vulnérabilité de ce marché : les prix des engrais azotés ont bondi de 31 % en un an, ceux de l’urée de 43 % en trois mois seulement. La concentration géographique de la production — Russie, Qatar, Iran pour l’urée et l’ammoniac ; Maroc pour le phosphate ; Canada pour la potasse — expose l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement mondiale aux décisions politiques et aux tensions régionales, en particulier autour de points de passage stratégiques comme le détroit d’Ormuz ou le canal de Suez.

Trois leviers de recomposition

Face à cette instabilité structurelle, l’étude identifie trois dynamiques de transformation du marché :
– La régionalisation des chaînes d’approvisionnement, portée par de nouveaux pôles de production (Nigéria, Mauritanie) et par le plan engrais européen annoncé en mai 2026, qui mise sur les engrais organiques et biosourcés produits en Europe.

– L’efficacité agronomique, avec l’essor des biostimulants, des biofertilisants, des biocontrôles et de l’agriculture de précision — alors qu’aujourd’hui, seuls 20 % des agriculteurs dans le monde utilisent ces solutions.

– La décarbonation du secteur, via l’ammoniac vert et bleu, encore marginaux mais en développement, alors que les engrais représentent environ 5 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre.

Un enjeu qui dépasse le seul secteur agricole

Les répercussions ne s’arrêtent pas aux exploitations agricoles : la Banque mondiale estime qu’un doublement des prix des engrais peut entraîner une hausse de 10 à 20 % des prix alimentaires. Dans un contexte où seuls 40 à 60 % de l’azote apporté est réellement absorbé par les cultures, l’optimisation des usages existants apparaît comme un gisement de performance immédiat, en complément des investissements de long terme dans de nouvelles capacités.

Les acteurs qui sauront produire davantage — ou autant — avec moins d’intrants disposeront d’un triple avantage économique, écologique et de souveraineté, dans un marché appelé à rester durablement volatil.

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La directive européenne 2023/970 sur la transparence salariale s’invite dans l’agenda RH de toutes les entreprises. Et contrairement à ce qu’on pourrait penser, il ne s’agit pas d’une simple formalité de conformité supplémentaire.

Dans le dernier numéro du magazine de la branche de la chimie(*), nos experts RH Frédéric Bethery, Clémence Bissuel et Jennifer Cerdan, Directeurs Senior Conseil RH chez Arthur Hunt Consulting, décryptent les enjeux de cette directive dont la loi de transposition est en cours d’élaboration en France (entrée en vigueur attendue avant juin 2027).

Ce qu’il faut retenir :

La conformité ne se limite pas à produire un reporting. Elle impose d’auditer méthodiquement toute la chaîne RH : cartographie des emplois, classification, référentiel de compétences, politique de rémunération et de recrutement, évaluation de la performance, gestion des évolutions salariales. Huit processus étroitement liés, où la moindre incohérence peut générer des zones d’iniquité difficiles à justifier.

Au cœur du dispositif : la définition des catégories d’emplois de même valeur par accord collectif, à défaut par accord de branche et décision unilatérale en dernier recours. Cette étape est structurante puisqu’elle détermine le périmètre de comparaison de l’indicateur spécifique mesurant l’écart de rémunération par catégorie de salariés accomplissant un travail de valeur égale (obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés).

Il est d’autant plus essentiel de l’anticiper qu’elle combine des enjeux de pilotage budgétaire (quelles seront les mesures de correction à financer ?), des enjeux de dialogue social (quelles seront les critères acceptables pour le corps social ?) et des enjeux de communication (sur quelle base expliquera-t-on les écarts au salarié qui en fait la demande ?).

Une contrainte… ou une opportunité ?

Nos experts sont clairs : des processus RH pilotés, lisibles et documentés réduisent les risques contentieux, renforcent la marque employeur, engagent les équipes et nourrissent le dialogue social. Autant d’arguments pour anticiper plutôt que subir.

Contribution de Clémence Bissuel, Jennifer Cerdan & Frédéric Béthery pour Le Catalyseur n°134 de juillet 2026, la lettre d’information de France Chimie Ile-de-France.

(*) A noter que cet article a été rédigé avant la parution la seconde version du Projet de loi de transposition du 4 juin 2026 qui ne mentionne plus le nombre d’indicateurs et seront fixés par décret.

Mercredi dernier, l’équipe Arthur Hunt Roumanie s’est réunie avec ses clients, partenaires et amis au Superbrain — CEO Clubs I Owners Club I Executive Club — pour marquer une étape importante : 20 ans de présence en Roumanie.

Ce fut une soirée de célébration, mais surtout une soirée tournée vers l’avenir.

Vingt ans de confiance

Il y a vingt ans, Arthur Hunt s’est donné pour mission de créer un pont entre les talents et les organisations en Roumanie, en aidant les entreprises à trouver les bonnes personnes et les personnes à trouver les bonnes opportunités. Deux décennies plus tard, cette base de confiance, d’expertise et de relations durables est devenue le socle de quelque chose de plus grand.

Après 20 années à bâtir cette confiance, nous avons aujourd’hui l’audace de transformer notre activité et d’élargir notre impact. Ce qui a commencé comme un pont entre le talent et les RH devient aujourd’hui une plateforme renforcée de conseil en stratégie, aidant nos clients à traverser la complexité, le changement et la croissance avec encore plus de confiance.

Un orage dehors, une étape franchie dedans

Fait notable, la soirée s’est déroulée sous un véritable orage. Une métaphore qui tombait à point nommé : le progrès se construit rarement dans le calme. Il faut de la résilience, de la clarté et un véritable esprit d’équipe pour avancer — c’est exactement ce que représente cette étape pour l’équipe Arthur Hunt Roumanie.

Merci à celles et ceux qui ont rendu cela possible

Cette évolution n’aurait pas été possible sans les personnes qui ont façonné ce parcours :

• Nos fondateurs du Groupe Charles-Henri de Beauvoir, Didier Dreyfous-Ducas et Axel Parkhouse
• Notre CEO Olivier Perrin
• Nos Senior Advisor Adela Jansen, Ciprian Lăduncă et Adrian Sandu
• L’équipe Arthur Hunt Roumanie, pilotée par Sorin Roibu (Executive Search), Alina Sirbu (Conseil RH) et Tudor Montescu (Stratégie et business transformation) pour son engagement, son professionnalisme et son énergie au quotidien

Et maintenant ?

À nos clients, partenaires et futurs clients : si vous recherchez une équipe alliant une expérience durable à l’ambition de construire ce qui vient ensuite, nous serions heureux de bâtir cet avenir avec vous.

Place au prochain chapitre !

Arthur Hunt Roumanie fait partie du Groupe Arthur Hunt, cabinet de conseil en management et ressources humaines fort de plus de 30 ans d’histoire et présent dans plusieurs bureaux internationaux.

Publiée avec trois ans de retard, la PPE3 affiche des ambitions très élevées pour transformer le système énergétique français : réduction massive des énergies fossiles, accélération des renouvelables, relance du nucléaire. Mais derrière ce volontarisme, les moyens d’exécution apparaissent encore largement imprécis.

La trajectoire repose sur des hypothèses fragiles, dans un contexte marqué par les tensions géoéconomiques, l’absence de stratégie énergétique européenne coordonnée, la contrainte des finances publiques et la pression sur le pouvoir d’achat des Français. 

Un décalage majeur entre ambitions affichées et conditions de mise en œuvre.

Retrouvez dans l’étude, notre analyse en détail des hypothèses, objectifs et principaux risques d’exécution de la PPE3.

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Transition énergétique, souveraineté industrielle, plan d’électrification : Olivier Perrin (Arthur Hunt) et Pierre-Emmanuel Martin (Carbon) décryptent les conditions de l’indépendance énergétique française, du chantier de la gigafactory de Fos-sur-Mer aux enjeux de compétences et de financement que soulève la nouvelle donne énergétique.

Une émission BSmart du 14 avril 2026 : visionner l’émission

Bénédicte Tilloy , ex-membre du COMEX de la SNCF, cofondatrice de start-ups, professeur à Sciences Po, artiste, auteur et administratrice de sociétés nous fait l’honneur d’être la marraine de la première promotion du programme « Choisir le plein potentiel ». Elle nous partage son engagement :

Bonjour Bénédicte, vous avez accepté avec enthousiasme d’être notre première marraine, nous en sommes ravis. Qu’est-ce qui, dans ce programme de leadership pour femmes, vous a inspirée ?
Ce qui m’a particulièrement plu dans le programme Choisir le plein potentiel, c’est l’idée qu’on puisse s’exercer à développer son leadership avec un groupe externe à son entreprise. Cela aide à libérer sa parole, aux côtés de femmes concernées par les mêmes sujets que soi, qui sont des alliées et pas des concurrentes potentielles.

Je pense que c’est une super idée de partager son expérience pour faire gagner du temps aux autres femmes et en gagner soi-même ! En ce qui me concerne, j’ai découvert certaines choses beaucoup trop tard dans ma carrière. Par exemple, qu’il est important de se construire un réseau pendant qu’on n’en a pas encore besoin. On est beaucoup plus à l’aise ensuite pour solliciter les conseils ou le soutien de personnes que l’on connaît bien ; l’inverse est vrai aussi, il est plus facile d’aider quelqu’un que l’on a déjà rencontré.

Les femmes ne considèrent pas toujours que développer son réseau fait partie du job. Parfois, elles peuvent même penser que c’est au détriment du travail quotidien. Or, c’est un investissement qui sert dans tous les cas. Quand on est visible en externe, on est aussi visible en interne, c’est pourquoi je trouve le format « interentreprises » du programme Choisir le plein potentiel vraiment intéressant.

Dans les choses que je voudrais aussi partager, il y a cette croyance qu’il existe une sorte de modèle de dirigeant et qu’il faudrait s’y conformer. Moi j’ai envie de témoigner sur le fait que le seul modèle à suivre, c’est le sien. Bien sûr, pour se trouver, il faut « faire ses griffes », s’entraîner avec d’autres avant de se jeter à corps perdu dans le job quand on est nommée. Là encore, c’est plus facile de le faire à l’extérieur de son entreprise qu’à l’intérieur.

Je voudrais dire aux futures dirigeantes de faire vraiment l’effort d’apprendre qui elles sont, « en vrai » et de s’écouter. Je dis « en vrai » car on entend beaucoup de discours convenus qu’on reprend à son compte quand on est une bonne élève. Je pense qu’il vaut mieux écouter ses petites voix intérieures. Généralement, elles nous disent qu’on a intérêt à développer ses points forts plutôt que de passer du temps à corriger ses points faibles.

En quoi votre engagement à être marraine de « Choisir le plein potentiel » fait-il écho à votre engagement envers l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ?
J’ai l’impression qu’il faut particulièrement veiller à ces programmes de leadership pour les femmes en ce moment où on entend monter une petite musique de « backlash », depuis les Etats-Unis notamment.

J’ai envie de dire « »les filles, ne soyez pas naïves, la carrière, ce n’est pas qu’une question de compétences ».

Moi, j’ai eu la chance d’arriver après une génération de militantes. Des femmes avant moi ont dû se battre pour arriver aux fonctions exécutives. J’ai eu la chance d’avoir des conseils de mentors engagées. Lorsque j’ai demandé à l’une d’elles comment je pouvais faire pour la remercier, elle m’a répondu : « Faites la même chose quand ce sera votre tour ».

Être marraine du programme m’en donne l’occasion. Nous avons toutes le devoir de nous faire la « courte-échelle ».
Par ailleurs, je souhaite créer un espace protégé qui permette aux femmes de se parler des « petites choses » de la vie féminine comme les fameuses 3M : Menstruation, Maternité et Ménopause. Des sujets qui ne sont pas faciles à aborder en entreprise et qui, mine de rien, peuvent avoir un impact sur la carrière.

Pour ma part, c’est un sujet qui a été douloureux car j’ai perdu mon premier bébé. A côté de la carrière de dirigeante, j’ai aussi voulu réussir une « carrière personnelle de Maman ». Il n’y a pas vraiment de mode d’emploi, mais ce qu’on a osé donne du courage à celles qui sont aussi concernées.

Vous avez eu des responsabilités de dirigeante dans des univers très masculins. Comment avez-vous trouvé votre juste place ?
Je crois que j’étais totalement le contraire des profils qu’il fallait pour diriger à la SNCF. Je ne suis pas ingénieure, je suis une femme et j’ai un style presque « girly » : j’aime mettre des talons, des robes, porter du rose…

Pourtant j’ai eu des postes de management de métiers techniques. Avoir une femme comme Directrice n’était sans doute pas naturel pour certains de mes collaborateurs, et j’ai dû inventer ma manière de les diriger. Je crois y être parvenue, avec mon propre style. Finalement c’est une bonne chose d’avoir été différente.

J’ai toujours aimé les challenges et je suis créative. J’aime inventer des solutions quand il n’y en a pas. J’avais été repérée lors d’un gros projet d’évolution de la tarification de la SNCF. Ça a plutôt bien marché. J’ai eu la responsabilité des contrôleurs de train après une série de mouvements sociaux. Personne ne savait comment faire. L’idée de Louis Gallois a été de mettre cette nana un peu différente sur le coup. Au pire, je ne faisais pas mieux que mes prédécesseurs ! Finalement ça a été une opportunité pour moi. Par la suite, je crois avoir été le joker des situations difficiles pour lesquelles il fallait s’y prendre autrement.

C’est ça que je veux transmettre : comprendre ce qui nous rend singulière et oser sa singularité. Car, lorsqu’on vous confie une fonction de COMEX, on vous donne du pouvoir. Si vous savez ce qui vous rend meilleure ou moins bonne que les autres, vous pouvez devenir puissante et démultiplier le pouvoir qui vous est donné.

Ida GENNARI – EL HICHERI, Docteur en psychologie-Ph.D du travail et des organisations est aussi Psychologue et Coach de dirigeants. Elle travaille depuis presque 10 ans sur un programme d’accompagnement de femmes et aborde des problématiques telles que le haut potentiel, l’empowerment, la conciliation vie pro – vie perso… Depuis un an, elle contribue avec l’équipe d’Arthur Hunt Leadership Talent & Transformation à l’élaboration de « Choisir le plein potentiel ». Elle nous raconte :

Quelle est la vocation de « Choisir le plein potentiel » ?

L’intention, dans le cadre de l’application de la loi Rixain, est d’accompagner les femmes et les organisations à mobiliser toutes leurs compétences et leur potentiel, réaliser leurs projets et atteindre leurs objectifs. Les femmes sont plus diplômées que les hommes en France (selon l’INSEE, elles sont 42 % vs. 37 %), tous diplômes de niveau supérieur confondus et, paradoxalement, elles ne représentent en moyenne que 20 % des postes de direction.

Dans la logique et dans l’esprit de la loi, le cabinet Arthur Hunt accompagne les femmes dirigeantes à prendre leur juste place et exprimer leur plein potentiel dans les organisations.

Que diriez-vous pour inviter les femmes à participer à ce programme ?

La mise en place la loi Rixain implique une grande transformation à la fois pour les organisations et pour les femmes qui vont rencontrer de nombreuses opportunités d’évolution de carrière dans les prochaines années. Toutes les transformations sont facilitées par l’accompagnement. D’ailleurs, 74 % des femmes qui atteignent des postes à responsabilités demandent à être accompagnées non pas par faiblesse mais bien par conscience de la nécessité de s’entourer pour exceller. Tout comme les sportifs de haut-niveau, les dirigeants et les dirigeantes ont besoin de créer autour d’eux et d’elles, un environnement favorable à leur performance.

En quoi le programme « Choisir le plein potentiel » va permettre à ces femmes d’améliorer leur performance ?

Être dirigeant(e) nécessite d’apprendre à se positionner, à développer et affirmer son leadership. Pour cela, un travail interne sur ses propres ressources et ce qui peut les limiter est indispensable. C’est ce que nous proposons d’accompagner dans notre programme d’une part. Et d’autre part, les nombreuses séquences collectives vont permettre aux participantes d’élargir leur vision et d’ouvrir les champs des possibles pour adresser la complexité des sujets dont chacune a la charge.