En conclusion, le télétravail est un phénomène complexe qui présente des avantages et des inconvénients pour les entreprises et les salariés. Il n’existe pas de modèle unique et optimal, mais plutôt une diversité de situations et de préférences. Le défi pour les entreprises est de trouver le bon équilibre entre le présentiel et le distanciel, en tenant compte des besoins et des attentes de leurs collaborateurs, mais aussi de leur culture, de leur secteur d’activité, de leur performance et de leur compétitivité. Le dialogue, la confiance, la flexibilité et l’innovation sont les clés pour réussir cette transition vers un nouveau mode de travail plus hybride et plus adapté aux réalités du monde actuel.

Pour ce faire il doit être en contact avec l’ensemble de l’entreprise et pas uniquement les C-Levels, dont il devient un partenaire privilégié, mais aussi être un acteur et décideur engagé sur son périmètre de mission.

Il nous a apporté un éclairage sur le paradoxe ressorti d’une étude d’Arthur Hunt (L’état d’esprit des cadres et des cadres dirigeants, en partenariat avec le GROUPE IFOP et Bona fidé, octobre 2022) :

👉 87% des personnes interrogées (96% des dirigeants et 80% des managers) se disent « satisfaits » de leurs relations avec leur N+1 et jugent qu’ils disposent des qualités requises dans sa fonction

👉 Cependant, 58% se disent « tentés » de démissionner pour changer d’entreprise ou d’activité, 40% étant notamment attirés par le free-lance ou l’entrepreneuriat.

Et si un début de réponse était non pas dans la relation du salarié avec son manager mais dans sa relation à l’Entreprise et au mode de fonctionnement de celle-ci.

• que l’accumulation des strates hiérarchiques entraîne une perte de sens et d’engagement pour les collaborateurs ;
• qu’il faut être aligné dans ses ambitions et ses actes dans une démarche d’exemplarité pour le top management ;
• que les managers sont appréciés bien plus pour leur éthique et leur qualité d’écoute que pour leur vision stratégique ;
• que le modèle de la subsidiarité qui repose sur la confiance est porteur de clarté et d’autonomie

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Communément, la conduite du changement, ou change management, est considérée comme le fait d’accompagner un projet organisationnel, structurel, managérial et/ou culturel, porté par l’entreprise selon une méthodologie spécifique.

Or, accompagner le changement des entreprises ne peut se limiter à la mise en place de nouveaux process, d’outils ou à l’évolution des organigrammes. Pour les équipes d’Arthur Hunt Leadership, Talent & Transformation, dans tout contexte de changement, l’enjeu prioritaire est d’accompagner les femmes et les hommes, de manière individuelle et collective, pour accélérer la mise en œuvre des projets et en sécuriser l’adoption de manière durable.

Pour cela, des modalités d’accompagnement mêlant approches individuelles (type coaching, feedback 360° ou encore mentorat) et collectives (ateliers de formation, codéveloppement, partage de pratiques, action learning…) sont nécessaires pour faciliter l’appropriation de nouvelles manières de faire et d’agir, et limiter les possibles résistances.

Par ailleurs, nous pensons que la capacité de l’équipe dirigeante à incarner individuellement et collectivement ces nouvelles attitudes et/ou compétences – et donc à se transformer elle-même – constitue un facteur clé de succès pour ancrer le changement de manière durable au sein de l’organisation.

Nous sommes également convaincus qu’il est nécessaire de communiquer de façon pédagogique le sens du changement et de partager ses objectifs avec l’ensemble des parties prenantes pertinentes, qu’elles soient actrices de premier ordre ou observatrices.

Simplifier les enjeux en les scindant en thématiques clés et faire émerger des opportunités de « « quick wins » permet aux collaborateurs de s’impliquer, d’adhérer et d’aborder avec optimisme le changement.

« Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson ». Pour les équipes Arthur Hunt Leadership, Talent & Transformation, nous appliquons cet adage en développant l’agilité de nos clients face à l’incertitude et à la complexité et proposons des méthodologies d’accompagnement responsabilisantes afin de créer les conditions de l’autonomie, tant individuellement que collectivement.

À y regarder de plus près, les projets des dirigeants semblent plus concrets et ambitieux : 58% se voient se mettre à leur compte, 61% créer une entreprise et 65% devenir le PDG de leur entreprise actuelle. De leur côté, les encadrants ont des envies plus mesurées : moins d’un quart se projettent en free-lance ou en créateurs d’entreprise, et l’idée de prendre la tête de leur entreprise actuelle semble être un horizon inatteignable. Aussi, pour eux, le passage par le poste de cadre dirigeant apparaît comme une étape obligatoire, une rampe de lancement vers des projets plus ambitieux.

L’engagement à impact positif des entreprises est donc une première réponse, mais elle ne semble pas suffisante. En effet, les modèles managériaux sont appelés à évoluer en s’appuyant sur un socle de qualités jugées importantes par les répondants à l’enquête. Ainsi, des qualités comme l’éthique et l’honnêteté (98%), le respect et la considération portée aux collaborateurs (99%), la capacité d’écoute (98%) ou encore le leadership et la capacité à entraîner/mobiliser (97%) sont de plus en plus mises en avant.

Par-delà l’évolution des modèles managériaux, interroger l’organisation du travail au service des collectifs est un chemin à explorer pour proposer une expérience collaborateur enrichie et différenciante.

Pour autant, quelles que soient les motivations qui les sous-tendent, les transformations des entreprises sont globalement bien perçues, tant par les dirigeants que par les encadrants interrogés puisqu’ils sont 84% à les juger nécessaires pour permettre aux organisations de s’adapter en continu à leur environnement. Par ailleurs, 76% d’entre eux jugent que la transformation a été plutôt bien conduite au sein de leur entreprise.

Au-delà de la définition de leurs principes directeurs, la mise en œuvre des transformations repose principalement sur les qualités managériales de leader (porter le sens), coach (accompagner le développement des collaborateurs) et de pilote (rythmer la mise en œuvre des actions).

Leur rôle s’avère toutefois majeur dans des contextes de crise comme dans des contextes de forte croissance : en effet, 64% des répondants estiment qu’ils apportent un regard extérieur et permettent de gagner en efficacité.

En conclusion, les projets de transformation exigent une mobilisation forte des compétences managériales de l’entreprise. Aussi, faire appel à des managers de transition disposant d’une expérience solide des contextes de transformation peut être un atout sur lequel s’appuyer pour garantir le succès du déploiement de ces projets.

Le principe :  mettre en relation des étudiants, talents de demain, et des personnes ayant l’expérience du monde du travail, leur permettant ainsi d’élargir leur réseau professionnel, de développer leurs compétences et d’élargir leur champ des possibles. Dans cette relation chacun est gagnant.

Chloé Lanoë et Pierre-Alexandre COSLIN ont tous deux intégré le programme de mentorat DEMA1N.org de l’association Article 1 il y a un an et demi, respectivement en tant que mentorée et mentor. Ils ont accepté de nous partager leur expérience du dispositif.

PA : Je m’appelle Pierre-Alexandre Coslin, 32 ans, j’ai fait une prépa ECE aussi à Paris il y a bientôt 10 ans, puis une école de commerce à Marseille et maintenant je travaille depuis 5 ans comme consultant en Systèmes Informatiques sur Paris.

PA : J’ai découvert @DEMA1N.org par Instagram, en me faisant cibler par un contenu sponsorisé. Comme durant mes études au sein de ma prépa, nous avions souvent eu des anciens et des parents d’élèves qui venaient nous coacher, nous conseiller, nous motiver… Et que dans un coin de ma tête trottait l’idée de pouvoir à mon tour consacrer du temps pour aider des gens, je me suis dit « pourquoi pas, essayons ! ».

PA : Pareil, un an et demi. Deux semaines après mon inscription, j’ai reçu une notification qui m’informait qu’un profil correspondant à mon parcours et à mes activités était à la recherche d’un mentor et c’était Chloé. C’était rapide.

PA : Cela me permet, en tant que mentor, de voir comment les étudiants fonctionnent. C’est une manière de s’intéresser aux enjeux et aux problématiques qui ont évolué depuis que nous-mêmes avons été étudiants. C’est, finalement, une manière de « garder un contact ». Au sein de mon entreprise, cela me permet de rester empathique et compréhensif avec des personnes plus jeunes : on ne raisonne pas de la même manière, nous n’avons pas le même regard sur le monde, pas la même sensibilité… Il est important de prendre cela en compte.

C : Dans une précédente expérience de mentorat, où j’avais le rôle de mentor auprès d’autres étudiants qui passaient des entretiens oraux pour intégrer l’école, je me suis rendu compte que la relation mentor / mentoré est un échange. Lorsqu’on pose les bonnes questions à l’autre, on se les pose aussi à soi-même. Cela permet de prendre du recul sur notre parcours, nous-même… Donc peut-être que je lui ai apporté cela.

PA : Pour ma part, il s’agit plus de qualités humaines, d’écoute et d’empathie. Je me dis que je suis juste là comme un tremplin, je ne fais pas ça pour moi : je suis celui qui accompagne, qui aide. Aussi, cela a influencé mon rapport à l’accueil de jeunes en stage dans mon entreprise. Si cela devait avoir lieu, je serais plus sensible à leurs préoccupations, je m’assurerais qu’ils soient à l’aise.

PA : Si on veut devenir tuteur c’est qu’on a le temps et l’envie d’aider, qu’on a déjà les valeurs et les éléments pour faire un bon tuteur. Donc le seul conseil que je peux donner c’est « essayez ».

Ce nom, Article 1, fait référence à l’article premier de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen : « Les Hommes naissent et demeurent libres et égaux en droits […] Les distinctions sociales ne peuvent être fondées que sur l’utilité commune. ». Cet article fonde l’égalité des chances. L’idée est de permettre une liberté réelle, pour chacun, de construire son parcours selon son talent, son travail et ses aspirations. De plus, le collectif doit être au cœur de la réussite et de la reconnaissance sociale. Ce sont ces convictions que porte Article 1.

Nous souhaitons permettre une égalité des chances réelle du lycée à l’insertion professionnelle et, cela nous tient à cœur, promouvons une vision équilibrée de la réussite entre accomplissement personnel et engagement sociétal.

Cela a permis d’enclencher très vite une dynamique de changement d’échelle et de ciblage de notre mentorat : à l’époque nous accompagnions environ 2000 jeunes et Réussite Virale a généré un engouement très rapide pour le mentorat : les jeunes étaient confinés chez eux, n’avaient parfois pas accès à un ordinateur pour suivre les cours et, en parallèle, un besoin très fort de s’engager bénévolement a émergé en France. Nous avons donc croisé deux besoins, ce qui a fait le succès de notre plateforme : 3000 jeunes se sont inscrits en très peu de temps.

Cette expérience nous a permis de renforcer nos convictions : 

• Nous sommes en mesure de proposer un programme de mentorat pertinent dès le lycée ;
• Le mentorat peut se démocratiser en France, à grande échelle ;
• Le digital est un moyen de massifier mais ça ne fait pas tout car nous avons un besoin de créer des communautés, du lien et de faire des ateliers

Pour les mentorés, la plateforme est ouverte à tous les jeunes de 16 à 25 ans qui sont scolarisés. Ils répondent à un questionnaire d’inscription pour identifier leur(s) besoin(s) et les filières dans lesquelles ils se trouvent. 

Si on est mentor, c’est la même démarche, la même plateforme. Derrière, nous avons mis au point un algorithme de matching qui s’attache à faire correspondre des parcours. Ainsi, l’algorithme propose au mentoré le meilleur profil, adapté à sa situation.

Par ailleurs, nous effectuons des contrôles à intervalles réguliers (tous les 3 mois) auprès du jeune et du mentor pour nous assurer que tout se passe bien et savoir s’ils sont toujours en relation ou pas. Cela peut durer jusqu’à la fin de scolarité du jeune.

Pour les mentors, ce sont principalement des personnes en activité. En effet, le mentorat permet un engagement assez flexible, estimé à trois heures par mois, compatible avec une activité professionnelle. De plus, le format de la relation est au choix du mentor (téléphone, visio, SMS, présentiel quand cela est possible…). Il est important de rappeler que tout le monde peut être mentor.

Les entreprises souhaitent aussi faire du lien avec la jeunesse et avoir une plus grande diversité de profils dans leurs recrutements. En participant à un programme de mentorat, elles contribuent à changer les visages de la réussite et les jeunes qu’elles accompagnent sont de futurs collaborateurs qu’elles intégreront. Par ailleurs, cet investissement des entreprises influe sur leur marque employeur et renforce leur attractivité.

Enfin, certaines entreprises s’appuient sur le programme de mentorat pour ajouter des compétences et même les valoriser pendant l’entretien annuel d’évaluation. En effet, le mentor mobilise, par exemple, des compétences d’adaptabilité, de pédagogie, de curiosité, d’animation de groupe…

En effet, quand une majorité souhaite partir le plus tôt possible pour profiter de leur retraite, certains émettent des craintes à l’approche de leur fin de carrière. En 2021, 21% des salariés déclarant avoir reporté leur âge de départ à la retraite l’ont fait car ils ne se sentaient pas prêts à devenir retraités (source : DREES).

Ce constat amène les entreprises à imaginer des dispositifs pour personnaliser les fins de carrière et répondre aux divers besoins des collaborateurs. Parmi elles, le temps partiel senior offre la possibilité aux collaborateurs de diminuer leur temps passé au travail et de le consacrer à du mécénat de compétences, pour une transition en douceur vers la retraite…

Le mécénat de compétences peut être réalisé sous deux formes :

• La prestation de service : l’entreprise s’engage à réaliser une mission déterminée, qu’elle va piloter seule, au profit d’un organisme d’intérêt général.
• Le prêt de main d’œuvre : l’entreprise met à disposition d’un organisme éligible au mécénat un ou plusieurs salariés. C’est l’organisme qui pilote la mission et qui peut faire figure d’autorité fonctionnelle dans ce cadre.

Le temps et la fréquence peuvent considérablement varier en fonction des besoins : il peut aussi bien s’agir d’une mission courte, même d’une seule demi-journée, que d’une mission plus longue voir d’un plein temps dans la limite de 3 ans.

Quel que soit le format retenu, le mécénat de compétences s’articule toujours sur les trois mêmes fondements : l’engagement personnel du salarié, la réponse à un besoin bien identifié de l’organisme et l’accord de l’entreprise.

NB : le mécénat de compétences est à distinguer du bénévolat (ou bénévolat de compétences) : le mécénat de compétences est un contrat entre l’entreprise et l’organisme d’intérêt général alors que le bénévolat (de compétences) émane de la volonté d’un individu à donner de son temps personnel à une organisation à finalité sociale.